Mikä on JIT?

JIT eli Just In Time -filosofian lähtökohta on Japanissa 1900 luvulla kun Japanilaiset yrittivät kilpailla Amerikkalaisten kanssa. Japanilaisten työntekijöiden tuottavuus oli vain yhdeksäsosa amerikkalaisiin verrattuna, joten heidän täytyi tehdä jotain toisin pystyäkseen kilpailemaan samoilla markkinoilla. Pääosa JIT-filosofian periaatteista tulee Toyotalta.

Toyota halusi kilpailla amerikkalaisten autotehtaiden kanssa, mutta ei kotimaan markkinoiden koon johdosta pystynyt toteuttamaan kilpailua suurella massalla, kuten amerikkalaiset. Toyota keskittyi kilpailuun kahden pääkohdan kautta:

• Just-in-time, tuotetaan vain se mitä tarvitaan
• Autonomination, automaatio ihmisen rinnalla

Idea JIT-filosofialle lähti ruokakaupasta, jossa asiakas voi ostaa hyllystä vain tarvitsemansa määrän juuri silloin kun sen haluaa. Tämä käännettiin muotoon, jossa työpiste on asiakas, jota palvellaan edeltävältä työpisteeltä juuri silloin kun tarvitaan.  Tietenkin ruokakaupassa hyllyjä täydennetään kerralla enemmän ja tavaraa tulee varastoon harvemmin kuin joka asiakkaan jälkeen. Tehdasympäristössä tämän kaltainen malli vaatii erittäin sujuvan toiminnan kaikilta työpisteiltä.

Virheettömään ja sujuvaan toimintaan pyrittiin automaatiolla. Tarkoitus oli luoda autonomisia koneita, jotka havaitsevat itsenäisesti ongelmia ja yksi työntekijä voisi valvoa useampaa konetta kerralla.

JIT Filosofia

JIT-periaatteiden yhteenveto koostuu seitsemästä nollasta:

• Nolla vikaa. Tuotantoprosessin tulee pyöriä kokoajan, joten sinne ei saa eksyä viallisia tai väärään aikaan toimitettuja tuotteita. Koska ylimääräistä varastoa ei ole, virheet aiheuttavat aina viivästyksiä. Tämän vuoksi jokainen tuote tulisi tehdä kerrasta valmiiksi. Tuote ei voi odotta tarkastuksia tarkastuspisteelle, vaan laadun tulee olla hyvä jokaisella työpisteellä.
• Nolla liiallista eräkokoa. Toimintafilosofian mukaisesti pyritään eräkokoon 1, jolloin varastot ovat pienimmillään.
• Nolla asetusta. Isoje eräkokojen suurin syy on asetusaikoihin kuluva aika. Tämän vuoksi tulisi pyrkiä poistamaan asetusajat kokonaan, jotta voimme toteuttaa eräkoon 1.
• Nolla konevauriota. Koska linjastolla ei ole ylimääräistä keskeneräistä tuotantoa (WIP), ei konerikkoja tai miehistövajetta voida hyväksyä. Konerikot keskeyttävät koko tuotannon ja aiheuttavat viivästyksiä.
• Nolla käsittely. Kun osat tehdään juuri oikeaan aikaan ja tarpeeseen, ei niiden käsittelyyn kulu ylimääräistä aikaa. Mikäli käsittelemme yhtään enemmän kuin on välttämätöntä, kuluu siihen aikaa ja joudumme tilaamaan osia aiemmin, joka kasvattaa varastoa ja vain lisää käsittelyä. Ideaalitilanteessa osat kulkevat suoraan työpisteeltä toiselle.
• Nolla läpimenoaika. Täydellisessä just-in-time toiminnassa työpiste saa osansa juuri silloin kun niitä tarvitsee. Tämä vaatii nolla läpimenoajan syöttävältä työpisteeltä. Yksinkertaistettuna tämä tarkoittaa nolla varastoa.
• Nolla kuohunta. JIT ympäristön toimiessa ideaalisti tuotevirta on sujuvaa kunhan tuotantosuunnitelma on sujuva.  Mikäli tuotemäärissä tai muussa suunnitelmassa tulee äkillisiä muutoksia (aaltoja, kuohuntaa), prosessin on pakko pysähtyä, koska meillä ei ole varastoja tai keskeneräistä tuotantoa, joka tasottaisi näitä muutoksia.

Käytännössä näiden kaikkien toteuttaminen on mahdotonta, mutta ne ovat kuitenkin JIT-filosofian taustalla ja kuvaavat sitä toiminta-ajatusta, johon kaikella toiminnalla pyritään.

Amerikkalaisten pyrkiessä tieteellisesti hakemaan optimaalisia eräkokoja varastotasojen ja asetuskulujen välistä, japanilaiset pyrkivät poistamaan tai pienentämään asetuskulut kokonaan ja täten poistamaan eräkoko-ongelman. Vastaavasti hankinnoissa amerikkalaiset hyväksyivät toimittajien sanelemat ehdot ja pyrkivät laskemaan optimaaliset tilauserät kun taasen japanilaiset tekivät töitä solmiakseen pitkän aikavälin sopimuksia vain muutaman toimittajan kanssa, joka mahdollisti pienemmät toimituserät tiheämmin. Samoin jälkitarkastukset vs. vaadittu laatu toimittajilta ja työpisteiltä.

JIT käytännössä

Mallin toiminnan kannalta tuotanto tulee jakaa tasaisesti. Kauppa-esimerkkiin viitaten jos kaikki asiakkaat päättäisivät mennä samana päivänä kaikki ostamaan esimerkiksi banaaneja, loppuisi kaupasta banaanit. Todellisuudessa kysyntä on paljon jakautuneempaa sekä ajallisesti että tuotteittain, jolloin pääsääntöisesti kaupassa riittää tavaraa kaikille halukkaille.

Tuotantoympäristössä tämä tarkoittaa sitä, että mikäli tiedämme tiettynä ajanjaksona tarvittavan 1000 tuotetta, joista 500 A-tuotetta, 250 B-tuotetta ja 250 C-tuotetta. Tällöin meidän tuotannossa toteutettavan suunnitelman mukaan me valmistamme tuotteita näin:

A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C….

Tämä vaatii tuotantolinjalta paljon, koska joka tuotteen jälkeen tulee erilainen tuote. Tämän johdosta asetusaikoja ei saa olla juuri ollenkaan. Asetusaikojen minimoimisessa tulee ensin erotella sisäinen ja ulkoinen asetusaika. Sisäiset asetukset on semmoisia, joita voidaan tehdä vain koneen seistessä.

Yllättävän moni asia voidaan sijoittaa ulkoiseen asetukseen, joka voidaan tehdä tai valmistella koneen käydessä ja täten vähentää koneen seisonta-aikoja. Lisäksi pitää kysyä voidaanko jotakin asioita valmistella ennen koneen sammutusta siten, että se vähentää koneen seisonta-aikaa.

Toyota kehitti myös työntekijöiden kierrätyksen, jonka tarkoituksena oli tuottaa moniosaajia tuotannon sujuvuuden varmistamiseksi sekä tuottaa kehitysideoita työntekijöiltä. Ensin työntekijöitä kierrätettiin eri paikoissa ja kun he osasivat useampia työtehtäviä aloitettiin työkierto, jotta työntekijät eivät kyllästyisi samaan hommaan ja heidän multiosaamisensa pysyisi yllä. Tämä työkierto näytteli isoa osaa japanilaisen tuottavuuden nostamisessa amerikkalaiselle tasolle.

Laatu

JIT vaatii toimiakseen hyvää laatua. Laadun tarkkailu muuttui entisestä satunnaisesta jälkitarkastuksesta jokaisen osan tarkkailuun tuotannossa. Mikäli työpisteellä havaittiin viallinen tuote linja pysähtyi, koska ylimääräistä varastoa ei ollut, josta olisi voitu ottaa korvaava tuote. Vikoja ei myöskään japanilaisten tuotannossa korjaa kukaan ulkopuolinen vaan osa palautuu takaisin työpisteelle ja sen korjaa alkuperäinen virheen aiheuttaja.

Kaikki tämä sai laadun nousemaan aivan uudelle tasolle. Virheiden alkuperän löytyminen on myös selkeästi helpompaa ja virheisiin puututaan heti, jolloin ei ole mahdollista tuottaa isoa erää virheellistä tuotetta, minkä jälkitarkastus mahdollistaa.

Yhteenvetona JIT:stä johdetun TQM (Total quality management) ideologian seitsemän laatukäytäntöä:

• Prosessin valvonta. Työntekijät valvovat itse laatua ja tekevät myös muutokset itse.
• Helposti nähtävä laatu. Laatu tuodaan näkyville erilaisin tauluin, mittarein ja valoin.
• Vaatimuksien noudattaminen. Työntekijöitä rohkaistiin laadun vaatimiseen. Jos alihankkija toimitti virheellisiä osia, ne toimitettiin takaisin. Samoin linjastolla ei hyväksytty viallisia osia. Asenteena oli, että laatu on ensisijainen ja tuotantomäärä tulee perässä.
• Linjaston pysäytys. Laadun ensisijaisuus vietiin niin pitkälle, että jokaisella työntekijällä oli oikeus pysäyttää tuotantolinja virheiden korjaamiseksi. Joillakin tehtailla oli näkyvällä paikalla taulu, jossa näkyi keltaisella tai punaisella valolla eri linjaston osien status.
• Omien virheiden korjaaminen. Amerikkalaisten korjauslinjan vastakohtana japanilaiset vaativat yleensä työntekijöiden korjaavan omat virheensä. Näin työntekijöillä oli täysi vastuu laadusta ja se rohkaisi virheettömään tuotantoon ensimmäisellä kerralla.
• 100 % tarkistus. Tarkoitus oli tarkastaa kaikki tuotteet, ei vain satunnaisia otantoja. Tarkastuksista tehtiin yksinkertaisia tai automatisoituja. Mikäli 100 % tarkastus ei ollut mahdollista, japanilaiset käyttivät n = 2 menetelmää, jossa erän ensimmäinen ja viimeinen osa tarkastettiin. Tällöin voitiin olettaa että kone oli oikeissa asetuksissa ja erän keskellä tuotetut osat ovat samaa laatua kuin erän ensimmäinen ja viimeinen osa.
• Jatkuva parantaminen. Japanilaiset katsoivat tulevaisuuteen ja tavoittelivat nollaa virhettä. Tämä tarkoittaa sitä, että aina on varaa parantaa.

Ideaalinen JIT-tuotanto toimii vain täydellisissä olosuhteissa. Selvitäkseen erinäisistä virheistä (tuotevirheet, konerikot) tulee tuotannossa olla vara tuottaa ylimääräistä. Toteutuksena tämä voidaan mahdollistaa siten, että suunnitellaan vuorokauden tuotanto alle 24 tuntiin tai toimittaessa esimerkiksi kahdessa vuorossa, olemme varautuneet ylitöihin.

Tavalla tai toisella tuotantoa tulisi pystyä lisäämään ajallisesti, tuotantohan on jo tehostettu maksimiinsa, joten tuottavuuden kautta emme pysty korjaamaan vajetta. Lisäksi myös huoltoihin ja korjauksiin tulee varata jokin aika, joka myös tarkoittaa sitä, että emme voi suunnitella tuotantoa 24/7.